Paradigm Shifts of Purpose


Cambios de paradigma de propósito

Las organizaciones que se orientan en torno al Propósito han encontrado una forma de liberarse (al menos psicológicamente) del cortoplacismo sistémico que las rodea. En cambio, definen su propósito y miden el impacto en ese propósito.


El caso de Propósito a través de impulsores tangibles de creación de valor explicó por qué esto no es solo algo esponjoso. En esta publicación, exploramos el 'cómo' del Propósito al observar algunos cambios de paradigma que necesitamos entender.

Las organizaciones orientadas a un propósito (y su éxito sostenido) han dado paso a (al menos) cuatro cambios de paradigma. Algunos de estos ya forman parte del diálogo principal entre los líderes empresariales, mientras que otros están surgiendo.

Los cambios de paradigma nos obligan a actualizar nuestros modelos mentales sobre los negocios y la creación de valor; Voy a dividir esto en:

  • Mentalidad
  • Mercados
  • modelo de negocio
  • Competencia

Mentalidad: impacto a largo plazo sobre ganancias a corto plazo

Los peligros del cortoplacismo se han entendido bien durante mucho tiempo y, aún así, la mayoría de las empresas reportan ganancias por trimestre, lo que incentiva a los gerentes a optimizar los resultados a corto plazo. No se trata sólo de una cuestión de negocios, parafraseando a la inversora Esther Dyson: en política el marco de tiempo dominante es un mandato, en moda y cultura es una temporada, para las corporaciones es un cuarto, en internet son minutos, y en el mercados financieros meros milisegundos.

Todo este cortoplacismo ha creado un efecto psicológico llamado agotamiento temporal, como dijo la socióloga Elise Boulding (en 1978)

“Si uno está mentalmente sin aliento todo el tiempo por lidiar con el presente, no le queda energía para imaginar el futuro”

Solo podemos adivinar su reacción a la implacable política impulsada por Twitter de la década de 2020. No es de extrañar que problemas perversos como el cambio climático o la desigualdad parezcan tan difíciles de abordar en este momento.

Las organizaciones que se orientan en torno al Propósito han encontrado una forma de liberarse (al menos psicológicamente) del cortoplacismo sistémico que las rodea. En cambio, definen su propósito y miden el impacto en ese propósito. A menudo, estas medidas de Propósito son indicadores principales de ganancias (por todas las razones que mencionamos en el artículo Caso de Propósito ).

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SpaceX es un ejemplo clásico: el propósito se define como "Hacer de los humanos una especie multiplanetaria" y el impacto medible a largo plazo se define como "Enviar 1 millón de humanos a Marte para 2050".

Observe cómo el propósito no tiene nada que ver con SpaceX o Elon Musk. Describe el(los) mundo(s) que quiere en el futuro. El impacto que quiere tener en el mundo generalmente se llama moonshot, que ofrece una métrica cuantificable y con límites de tiempo que da vida al propósito.

Este enfoque de propósito a largo plazo fuerza el pensamiento innovador. Por ejemplo, SpaceX se dio cuenta de que para lograr su propósito, necesitaba cohetes de primera etapa reutilizables, reabastecimiento de combustible orbital y otras innovaciones que eran casi imposibles en un camino de desarrollo incremental y a corto plazo.

Los marcos de tiempo más largos son difíciles de organizar genuinamente, especialmente si es una empresa que cotiza en bolsa. Esta es la razón por la que muchas empresas emergentes se mantienen privadas por más tiempo y por la que existe todo un movimiento que intenta descubrir las estructuras legales para consagrar el propósito en los modelos de propiedad de las empresas.

Este cambio de mentalidad también está comenzando a afectar otras esferas orientadas al corto plazo; como la política. Por ejemplo, Finlandia y Suecia tienen grupos asesores parlamentarios para fomentar la planificación a más largo plazo, y Hungría tiene un defensor del pueblo para las generaciones futuras. Gales ha consagrado esto en la ley bajo la Ley de Bienestar de las Generaciones Futuras y tiene un Comisionado de Generaciones Futuras.

Mercados: Propósito sobre problema y problema sobre solución

Peter H. Diamandis defiende que "los problemas más grandes del mundo son también los mercados más grandes del mundo". Por ejemplo, hay más de $ 1 billón de valor que creará la industria energética , para la industria energética misma, a medida que hace la transición a menos hidrocarburos. Además, las 6 naciones con mayores emisiones de gases de efecto invernadero deberán gastar $75 billones hasta 2050 para mantenerse dentro del objetivo de calentamiento global de 2C.

Centrarse en el propósito sobre los problemas y los problemas sobre las soluciones ayuda a las empresas a redefinir los mercados y su campo de juego, a menudo encontrando órdenes de magnitud de más valor para perseguir en lugar de la lucha del océano rojo por la participación de mercado en mercados restringidos centrados en soluciones.

Considere las aldeas de retiro y el cuidado de personas mayores. En Nueva Zelanda, este es un mercado de aproximadamente $ 3 mil millones caracterizado por la solución: construir y operar instalaciones físicas para personas mayores. Al redefinir su propósito de centrarse en el 'bienestar de las personas mayores', un gran operador amplió su mercado direccionable de $ 3 mil millones con un crecimiento del 4 % CAGR a $ 14 mil millones con un crecimiento del 13 % CAGR, creando un mercado de $ 65 mil millones al que aspirar en 2030 ( Eso es 20x) - la cantidad gastada por las personas mayores cada año. Esto abrió la puerta a oportunidades como el uso de cocinas comerciales infrautilizadas para proporcionar alimentos nutritivos a las personas mayores y a las personas con discapacidades fuera de los muros de la aldea, convirtiéndose finalmente en una plataforma de aldea virtual a través de un conjunto de servicios de bienestar.

Modelo de negocio : Abundancia sobre escasez

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Están surgiendo múltiples tecnologías exponenciales al mismo tiempo que desbloquean la abundancia en muchos recursos que antes eran escasos, por ejemplo, abundantes fotografías digitales en lugar de las escasas fotografías de películas. Todos los modelos de negocios del siglo XX estaban estructurados en torno a la escasez y al cobro de una tarifa por el acceso a lo escaso.

En el ejemplo de la foto, lo escaso era la película fotográfica y el revelado. Cuando llegaron las cámaras digitales desapareció el modelo de negocio de cobrar por foto, QEPD Kodak. Si bien la abundancia se caracteriza por costos marginales cercanos a cero, no lleva las ganancias a cero. El cambio a la abundancia marcó el comienzo de diferentes espacios problemáticos (rentables), como el almacenamiento (aplicaciones de fotos), la búsqueda (interés) y el uso compartido (Instagram).

El libro de jugadas para que los modelos de negocios aprovechen la abundancia y luego se beneficien de la abundancia es bien conocido. En 2014, Salim Ismail publicó el libro Organizaciones exponenciales con un mapa simple que describe los atributos utilizados por las organizaciones de crecimiento exponencial (ExO). Este libro de jugadas (que incluye hojas de trabajo detalladas para cada atributo) es de código abierto y gratuito a través de la comunidad OpenExO .

Un estudio de 2021 rastreó el rendimiento de los 10 ExO principales en 2014 durante 7 años y los comparó con los 10 ExO inferiores. Descubrieron que aquellos que tiraron de las palancas de ExO con más fuerza se entregaron:

Rentabilidad 40 veces mayor para los accionistas
2,6 veces mejor crecimiento de los ingresos
Rentabilidad 6,8 ​​veces superior
11,7 veces mejor rotación de activos
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Las empresas que aprovechan la abundancia y crecen exponencialmente han evolucionado sus modelos de negocios cada 5 años para aprovechar las nuevas fuentes de abundancia a medida que maduraban más tecnologías exponenciales, vea el ejemplo de Amazon a continuación.

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Competencia: ecosistemas de propósito sobre la competencia

Al orientarse en torno al propósito, las empresas ya no se quedan en su carril, lo que acelera la difuminación de las líneas tradicionales de la industria. Mercedes-Benz ya no compite con BMW y Lexus, sino también con Google, Uber y Tesla.

Tesla es un gran ejemplo para hacer este punto. El propósito de Tesla es “Acelerar la transición mundial hacia la energía sostenible”, y aunque produce automóviles, es mucho más que una empresa automotriz. Está interrumpiendo la distribución de energía con fábricas de gigavatios, la energía solar con Powerwalls y el transporte con vehículos eléctricos con capacidad autónoma.

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A medida que más empresas resuelven su propósito, las líneas de la industria se desdibujan. A medida que las líneas de la industria se desdibujan, el concepto fundamental de competencia se redefine.

La competencia (dinámica basada en la escasez y ganar-perder) es reemplazada por ecosistemas de propósito (dinámica basada en la abundancia y ganar-ganar).
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Esto está sucediendo con o sin la voluntad de las empresas individuales de participar en los ecosistemas. Los clientes y miembros de la comunidad ya combinan productos y servicios de 'competidores' para satisfacer sus necesidades en la búsqueda de su propósito. El ejemplo anterior demuestra cómo Google, Microsoft, TED y Wikipedia están todos en el ecosistema del conocimiento con productos combinados por los clientes, ya sea que lo reconozcan o no.

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Los elementos más importantes de este tipo de modelo de negocio basado en un ecosistema son:

  • Propósito: la razón del ecosistema y todo lo que sucede dentro de él. El Propósito se logra cuando se resuelven todos los problemas difíciles. El propósito está en el centro del ecosistema y da forma a todo lo demás con el objetivo de lograr un impacto masivo.
  • Comunidad - aquellas personas y organizaciones que participan en el ecosistema, ayudando simbióticamente a lograr el propósito.
  • Valor - generado por las interacciones con el ecosistema. Por lo general, estos intercambios de valor son negocios o productos/servicios.

Los ecosistemas de propósito atraen comunidades de personas y organizaciones alineadas con su propósito para convertirse tanto en contribuyentes como en usuarios de los diversos servicios que ofrece el ecosistema.

Sembrar y activar estos ecosistemas para aprovechar la dinámica de ganar-ganar requiere diferentes enfoques para dejar que el libre mercado haga lo suyo. XPRIZE es un ejemplo, como el premio de $ 100 millones para la eliminación de carbono .

Varios países y organizaciones están aplicando los principios de la Economía de la Misión de Mariano Mazzucato para alentar la colaboración intersectorial hacia problemas complejos. A continuación se muestra el enfoque de la OCDE para fomentar las misiones para lograr los ODS.

Fuente: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico ( OCDE )

Y un ejemplo de cómo esto en la práctica:

Fuente: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico ( OCDE )

Las organizaciones orientadas a un propósito (y su éxito sostenido) han dado paso a (al menos) cuatro cambios de paradigma que desbloquean energía significativa y potencial latente para organizaciones de todos los tamaños.


Full article OpenEXO
http://dlvr.it/SVwMV1

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