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La implementación de un sistema de gestión empresarial (Enterprise Resource Planning-ERP) puede ser 100% exitosa desde el punto de vista técnico, pero al mismo tiempo ser percibida como un fracaso. ¿Por  qué?

Implementar un ERP es esencialmente un tema de cambios en el negocio.  No una decisión de cambiar programas o sistemas para decirle al equipo de trabajo “Tenemos un nuevo sistema, úsenlo”.

Los cambios en el negocio son cambios que tocan a las personas y a la cultura. En cierto sentido ambos están relacionados.  La gente, que cambia, opera a nivel individual o en un grupo de trabajo, es decir su influencia es a nivel micro, mientras que el cambio cultural se refiere a cómo un departamento o una organización completa “hacen las cosas” y tiene un impacto a nivel macro.

Para tener éxito con una implementación, hay que saber qué es lo que se quiere cambiar del negocio y por qué.

Pero la pregunta más importante es si realmente existe la voluntad para comprometerse seriamente en cambiar y alcanzar los objetivos que se persiguen.

En la ecuación del cambio “el cómo hacerlo” no siempre queda relegado a un simple programa de cambio. Dado que un ERP puede afectar a muchas partes de la organización, no se trata de implementar una solución que se baja de un estante y listo y es apta para todo tipo de empresas.

Un proyecto de cambio organizacional debe ser iniciado como soporte al ERP. Con el ERP focalizado en alterar los procesos, se produce un efecto de “arenas movedizas”, donde nadie está seguro de lo que está pisando. La proposición de cambios en el negocio debe estar claramente definida e, idealmente, apoyada por investigación y experiencia.

¿Qué diferencia hay entre la cultura organizacional actual y la que se requiere para  alcanzar las metas previstas con la iniciativa del ERP?

Si la diferencia (GAP) no se puede superar, el proyecto ERP está expuesto a muchos riesgos.

Si bien hay un conjunto de mejores prácticas aceptadas para cada industria, las que teóricamente deberían ayudar a una empresa a alcanzar lo que desea culturalmente, la originalidad de cada iniciativa de ERP significa que el programa de cambios abarcará diferentes aspectos particulares.

Sin embargo, el programa será capaz de adecuar la demanda de esa originalidad si se puede contar con el management correcto.

Los problemas aparecen cuando el equipo gerencial no se da cuenta que:

• La implementación del ERP equivale a cambios en el negocio.
• No se compromete con el cambio.
• No tiene objetivos de negocios claros.

Por División consultoría de Evaluando ERP

Comentarios  

 

0 #1 23-04-2010 09:16

Estoy totalmente de acuerdo. Implementar un nuevo ERP es un proyecto que se compone de 70% manejo de cambio y relaciones personales y un 30% tecnologia. Creo que las claves de exito son: Fuerte soporte y mensaje claro desde la alta gerencia respecto a la importancia del proyecto para la organizacion y las distintas areas de negocios. El involucramiento de personas claves, Usuarios principales y dueños de procesos. El training realizado a los nuevos usuarios por los consultores y sobre todo acompañado de usuarios expertos en el nuevo ERP (de haberlo en otras filiales o caza matriz) es fundamental.
Documentacion clara y en idioma local es un gran plus tambien.

 

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