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Toma de decisiones

Elección e implementación de un curso de acción para resolver un problema.

La teoría de la decisión o el estudio de la toma de decisiones no es función exclusiva de la administración ni de una evaluación del rol del administrador en las instituciones, sino un requisito universal de todo ser humano. Es actividad tan fundamental que corre el riesgo de ser dada por supuesta por los estudiantes de administración.

Para tratar el tema, conviene distinguir entre dos tipos de decisiones según el ambiente en que se tomen:

Decisiones personales. Comprende la amplia diversidad de decisiones que toda persona toma cada día. Nuestra selección de un comportamiento de entre un conjunto de opciones, para nosotros mismos o para miembros de nuestra familia, pertenece a este tipo. Qué estudiar, fijar día y hora para una cita, mirar un programa de televisión o acostarse temprano, son ejemplos de decisiones personales que cada estudiante universitario toma todos los días como cosa de rutina pero que pueden influir más allá del sistema inmediato para el cual fueron tomadas. Toda lafamilia de decisiones relativas a actividades de consumo influyen en las empresas cuyos productos compramos u optamos por no comprar.

Decisiones profesionales. Toda persona dedicada a un empleo lucrativo tiene que ocuparse en actividades decisorias como parte del cargo que desempeña. El profesor universitario toma decisiones relativas a la naturaleza de los sistemas de enseñanza que imparte a sus estudiantes; los médicos diagnostican enfermedades y prescriben tratamientos; el hombre de ciencia formula hipótesis y escoge experimentos para ensayarlas; los dirigentes y entrenadores de equipos atléticos, los políticos, los plomeros y los ministros de la religión; en realidad, todos cuantos se desempeñan en empleos tienen que tomar decisiones como parte de su quehacer profesional. Se espera que los administradores sean decisores profesionales, pues su razón de ser es tomar decisiones.

Enfoques para la toma de decisiones

Pese a que la toma de decisiones fue siempre elemento fundamental de la dirección empresarial, y lo seguirá siendo, el análisis de la manera como un grupo representativo de administradores toma sus decisiones revelaría que la mayoría no abe o no puede contestar la pregunta: “¿Cómo procede usted para tomar una decisión?”

Es probable que la mayoría de los administradores en la actualidad practique un enfoque informal basado sólidamente en su conocimiento de los sistemas sociales. Otros podrían realizar un enfoque más formal que suponga la aplicación de un análisis paso a paso de la situación, de acuerdo con un esquema predeterminado. Ambas orientaciones pueden describirse respectivamente como enfoque intuitivo y enfoque investigador. Para desenvolverse con el máximo de eficacia, el decisor debe adoptar un enfoque que reconozca e integre las fuerzas de los sistemas, enfoque que llamaremos profesional.

Intuitivo. El enfoque intuitivo depende mucho de la experiencia que haya acumulado el decisor. La intuición se adquiere a través de la experiencia y la demostración, antes que por la investigación formal. El decisor que confía solo en la intuición funda sus juicios en cómo siente la situación y selecciona las alternativas sobre la base de orazonadas.

El enfoque intuitivo presenta pues no pocos inconvenientes obvios.
- Aprender por la experiencia suele tener carácter casual, sin orden ni concierto.
- Pese a que experimentamos las experiencias, no hay garantía de que aprendamos de ellas.
- Lo que aprendemos de la experiencia se halla necesariamente circunscrito por los límites de nuestra experiencia.
- Las condiciones cambian y las experiencias pasadas podrían no ser buenos indicadores de condiciones presentes o futuras.

Investigación. El enfoque investigador ha sido definido por Harry Roberts como “todo procedimiento relativamente sistemático, formal y consciente para elaborar y ensayar hipótesis acerca de la realidad o, en términos más actuales, para tomar decisiones”. Al igual que en el enfoque intuitivo, el investigador se funda en el razonamiento inductivo, pero enmarca la intuición en términos del método científico.

Profesional. El decisor profesional debe adoptar un enfoque que comprenda los caracteres más deseables de los enfoques intuitivo e investigador. La intuición es un elemento esencial de la buena investigación, y la experiencia con un sistema de transformación es de importancia fundamental para conocer cómo el sistema acepta y reacciona a los estímulos proporcionados por la decisión. El enfoque que se basa en la investigación, por otra parte, obliga al decisor a evaluar con criterio crítico lo que se conoce y a explorar lo desconocido antes de apresurarse a tomar una decisión fundada solo en la “percepción de la situación y en el púlpito”. El profesor Ralph C. Davis sintetiza la necesidad de una fusión de los dos enfoques en esta discusión del ejecutivo de formación profesional:

- ¿Qué acciones son necesarias para llegar a los objetivos propuestos; cuáles son las actitudes más convenientes para mantener un ritmo de trabajo; qué medios son los más aptos y eficientes; son algunas de las decisiones que periódicamente debe tomar un administrador?
- ¿Qué es un problema? Desviación o diferencia entre lo que es y lo que se desea o se necesita que sea; o entre lo que se conoce y lo que se necesita o se desea conocer. Es algo que actualmente no es satisfactorio. Es una situación indeseable que requiere un cambio de cómo la situación es en este momento a cómo el grupo quisiera que fuera.

Un problema bien presentado es un problema medio resuelto.” André Siegfried

El conocimiento, el pensamiento, la sensibilidad y la creatividad se asocian en el acto psíquico de plantear diferentes opciones y seleccionar la mejor, para emprender una acción. Si bien deben evaluarse los posibles resultados de una decisión, se está tratando con situaciones futuras hasta cierto
punto desconocidas, por lo tanto se trabaja con algún grado de incertidumbre.

Este grado de incertidumbre será tanto menor, cuanto mayor sea el estudio de las variables personales, instrumentales, económicas y otras involucradas en la decisión.

Para que exista decisión deben considerarse dos o más opciones, la elección de una de ellas, debe basarse siempre en
algún criterio, por ejemplo: una norma establecida; reducción de costos; ampliación de servicios; ahorro de tiempo;
capacitación de personal.

Cada opción se estudia en cuanto a los posibles resultados y se la evalúa en función de su conveniencia relativa al criterio adoptado.

Es decir que: una decisión es el resultado del proceso de elegir un curso de acción, entre varias formas de actuar, previamente formuladas.

Componentes a los problemas de decisión

En casi todos los problemas de decisión encontramos los siguientes componentes:

• El decisor,

• El analista que modeliza el problema para ayudar al decisor,

• Factores controlables,

• Factores incontrolables,

• Los resultados posibles de la decisión,

• Las restricciones ambientales/estructurales,

• Las interacciones dinámicas entre estos componentes.

John Dewey, sostenía que el proceso de toma de decisiones, requería del decisor formular tres sencillas preguntas y
contestarlas:

¿Cuál es el problema?

¿Cuáles son las alternativas?

¿Cuál es la mejor alternativa?

¿Cómo evitar tomar decisiones importantes?

- Pensar: Como dijo Henri Poincare, "Dude de todo o crea todo: son dos estrategias igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la necesidad de pensar por nosotros mismos".

- Tirar el ancla: Darle un peso desproporcionado a alguna información, en lugar de esperar lo más posible a tener toda la información.

- Ser consciente de los costos hundidos: Repita la misma decisión porque "ha invertido tanto en este abordaje (o en su trabajo actual) que no puede abandonarlo ni tomar otra decisión (o buscar una posición mejor)".

- Incapacidad de reflexionar sobre el problema: Algunos a veces se resisten a reflexionar antes de actuar, porque la eflexión les insume demasiado tiempo, demasiado trabajo y no saben demasiado sobre el problema/la oportunidad de decisión.

- Buscar pruebas confirmatorias: Busque la información que respalde la elección previa existente y descarte la que se oponga.

- Ser demasiado confiado: Esto lo hace sentir optimista y luego tomar decisiones de alto riesgo.

- Ser demasiado prudente: Ser excesivamente curioso durante tanto tiempo como para retrasar la decisión.

- Cargar a otro con la responsabilidad: Delegar a otro la responsabilidad de tomar la decisión. No tomar decisiones por uno mismo.

Conseguir a alguien a quien culpar si las cosas no salen bien. Por ejemplo, si en la vida hay problemas, uno puede casarse. Recuerden que el tango se baila de a dos.

- Rendirse ante el fracaso: Creer que las elecciones que realizará están predestinadas y que seguramente fracasará (uno se acostumbra al fracaso). Opuesto al resultado del trabajo y el pensamiento continuos.

- Crear una comisión: Para tomar una decisión, intente crear una comisión, no necesariamente de expertos., de este modo, si todo sale bien, todos los miembros se sentirán orgullosos.

Pero si todo sale mal, nadie es responsable. Los miembros dirían, "Yo no fui; fue la decisión de la comisión. Como puede verse, no pudimos llegar a una conclusión, por eso votamos". Ponerle un rostro a un grupo sin rostro, llamarlo "la comisión".

La versión tecnológicamente avanzada de esta estrategia podría ser el sistema grupal de soporte de decisiones. Por supuesto, la comisión puede crearse en la forma correcta con los expertos correctos.

Las comisiones se utilizan más para evadir culpas y responsabilidades. No veo nada positivo en tener responsables grupales de la toma de decisiones. Dejemos que una sola persona sea el decisor, que sea la responsable y la que deba rendir cuentas.

- Falsa descentralización: La descentralización podría ser cuando un gerente autoritario delega responsabilidades a un nuevo "director de..." para cada problema nuevo de decisión, pero sin delegar autoridad alguna.

- Mala definición del problema: Esto seguramente conduce a la solución equivocada. Cuando no se conoce el problema, cualquier solución es equivocada. Cuando se conoce el problema, la solución podría ser la correcta.

- Mala comprensión del problema: Esto ocurre, entre otras cosas, por subjetividad, análisis irracional, retraso o dilación, falta de sensibilidad y falta de enfoque.

- La complejidad confunde al decisor: Simplifique y hasta modifique el problema para convertirlo en algo para lo que tenga una solución estratégica.

- Racionalización para limitar los cursos de acción: Esta estrategia es muy popular. Adueñarse del mazo de naipes para hacer que una alternativa aparezca como claramente correcta y se eliminen todos los riesgos.

- Información: La información recopilada no es válida. Las decisiones por lo general se toman primero y luego se busca información para respaldar la solución, de lo contrario ocurre que gran parte de la información recopilada es irrelevante para la toma de decisiones.

- La decisión es sólo simbólica: Uno pelea mucho para conseguir una política y luego es indiferente a su implementación.

- El decisor tiene obligaciones: En algunos casos, los decisores actúan sin integridad para satisfacer algunas obligaciones personales importantes.
- Lo mejor es declinar responsabilidades: Estancarse o no hacer nada es otra posibilidad. Algunas personas lo hacen porque consideran que la solución estratégica correcta será finalmente obvia. Declinar todas las responsabilidades, o aún mejor, no hacer nada; es decir, status quo.

 Sin embargo, "no decidir es decidir". Un líder de negocios toma decisiones, ya sean correctas o incorrectas, se toman, y son claras. Un líder débil obra con dilación y brinda señales falsas, dejando que los subordinados operen en diferentes direcciones.

- Ansiedades posteriores a la decisión: Cuanto más convenientes son las alternativas que se deben rechazar y cuanto más rápido deba tomarse la decisión, mayores serán las ansiedades (también conocidas como disonancia cognitiva).

La mayoría de las personas acentúan el lado positivo de la decisión y niegan o ignoran el aspecto positivo de las alternativas rechazadas.

- Solución de un problema mediante la creación de otro: Con frecuencia, debido a las profundas frustraciones que trae
aparejadas el enfrentar un problema difícil, uno puede desafortunadamente resolverlo mediante la creación de un
problema aún mayor.

Esta estrategia pretende deshacerse de un problema actual con la lamentable consecuencia de crear uno nuevo.

Opciones para la Toma de Decisiones

Se ha dicho que el método de toma de decisiones debe conocerse antes de que comience una reunión para resolver
problemas o tomar decisiones. Pero, ¿cuáles son las opciones para la toma de decisiones?

• Decidir y anunciar:

 El líder/convocador toma una decisión y la anuncia a los individuos o al grupo.
Ejemplos: Reestructuración organizacional. Cuando se enfrenta una emergencia.

• Buscar opiniones individuales y luego decidir:

 El líder/convocador solicita opiniones de los miembros individualmente y luego toma una decisión.

Ejemplos: Obtener comentarios editoriales antes de publicar un documento. Decisión sobre una
reorganización.

• Buscar opiniones del grupo y luego decidir: El líder/convocante cita una reunión de grupo para escuchar opiniones
y luego toma una decisión.

Ejemplo: Una fuerza de tarea o grupo de estudio hace una recomendación para que los altos mandos tomen
una decisión.

• Consenso:

 El líder y el grupo llegan a una decisión que todos entienden, pueden apoyar y están dispuestos a ejecutar. Esta opción requiere de una alternativa acordada desde el inicio en caso de que no se pueda llegar al consenso dentro del período de tiempo establecido.

Ejemplo: Un grupo de trabajo toma una decisión sobre los planes futuros del programa.

• Delegar el consenso con limitaciones:

 El líder/convocador delega la decisión a un grupo para que sea tomada por consenso y dentro de las limitaciones establecidas por el líder.

Ejemplo: El líder delega la decisión sobre cómo se debe reorganizar el espacio de oficina.

Pasos principales de la toma de decisiones

1.- Identificación y definición del problema

La identificación del problema es el comienzo del proceso.

Un hecho o fenómeno, que incluso puede ser el resultado de una decisión anterior, constituye una situación problema que perturba al decisor (persona o grupo que toma decisiones).

El problema puede surgir en cualquiera de las funciones administrativas. Una vez identificado, el problema debe definirse.

 Un problema bien definido es un problema casi resuelto, se pueden usar relaciones de causa-efecto, análisis de ecesidades, identificación de vulnerabilidades, análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), estudios de tendencias, e información previa, como herramientas de apoyo a la definición del problema. Un ejemplo de un diagrama de causa efecto (espina de pescado) es:

Es bueno que el administrador dedique parte de su tiempo a la investigación de problemas que necesitan solución.

Identificado un problema, o situación problema, debe definirse.

Se tendrá especial cuidado para evitar definir síntomas como si fueran el problema.

Ejemplos: el aumento de la temperatura corporal por encima de lo normal o el dolor, son síntomas que pueden deberse a diversas causas.

Atribuir la baja productividad de un grupo a la escasa motivación (síntoma), cuando en realidad, la causa es la falta de reconocimiento por la tarea que realizan.

Para llegar a una definición clara y concisa, se debe analizar el problema en cuanto a sus características, componentes y condiciones de la posible solución.

Características del problema

- Complejidad: según el grado de complejidad será el número de especializaciones para su manejo y la necesidad de descomponerlo en partes, para facilitar su análisis y la búsqueda de soluciones.

- Grado de actualidad: ¿Ha perdido actualidad? ¿El tiempo que demandará su solución, lo hará inactual?

- Periodicidad: ¿Nunca se lo observó antes? ¿Es repetitivo o habitual?

- Evolución en el tiempo: ¿Cuándo apareció? ¿Cuál fue su evolución? ¿Cuál es su estado actual? ¿Cómo evolucionará, si no se lo modifica?

- Ubicación espacial: ¿Dónde se desarrolla? Usar esquemas, planos u otros medios para precisar su ubicación.

- Magnitud y sentido de la desviación: ¿Cuán grande es la desviación, en más o en menos, que se estudia? Conviene tener información previa sobre valores normales para comparar.

Componentes del problema

- Decisor: Persona o grupo que toma la decisión, en relación al problema.

- Objetivo de la decisión: Estado o situación que se desea alcanzar. No necesariamente será diferente a la situación actual; puede que el objetivo sea mantener, sin cambios, la situación actual.

- Posibles cursos de acción: Examinarlos para tener noción del grado de dificultad que presenta la resolución del problema.

- Contexto en el cual se desarrolla el problema: Estados naturales no controlables por el decisor. Acciones de tras  personas que producen efecto, directo o indirecto, sobre el problema.

Condiciones de la posible solución

- Políticas de la institución a la que pertenece el decisor.

- Áreas de responsabilidad del decisor.

- Nivel de autoridad que abarque todas las áreas.

2.- Proposición de opciones de solución

Teniendo en cuenta el ambiente y las circunstancias en que se deberá tomar la decisión y cómo ésta los modificará, se propondrán y se discutirán opciones; para ello se puede utilizar la técnica de tormenta de ideas.

Se acudirá a la información, los conocimientos y la experiencia de quienes deciden.

Esta es la fase en la que se desarrolla la búsqueda de cursos de acción, para obtener la situación deseada.

Son fundamentales: el conocimiento científico, técnico y empírico, pero juegan un papel muy importante el ingenio, la maginación y la creatividad.

 Esto puede intensificarse en sesiones grupales de tormenta de ideas.

El número de opciones que se obtengan estará limitado, únicamente, por el tiempo disponible para tomar la decisión y la importancia o gravedad de la misma.

Cada una de ellas se examinará con respecto a la manera como operará, en relación con las características y componentes del problema. También se deberá tratar de visualizar los efectos del curso de acción por el cual se opte.

3.- Seleccionar el curso de acción factible

Examinadas las opciones, se procederá a elegir la que aparezca más conveniente para lograr la situación deseada

Esta elección deberá seguir criterios previamente establecidos, que pueden basarse en:

- La experiencia del decisor;

- La experiencia de la institución;

- Las normas de la institución;

- la investigación (bibliografía, laboratorio);

- la experimentación (prueba piloto).

4.- Preparar un plan para aplicar el curso de acción elegido

Muchas buenas soluciones nunca se aplican, ni pasan del papel a la práctica.

 Los grupos deben desarrollar planes de acción claros sobre qué es lo que hay que hacer, quién va a hacer qué, en cuánto tiempo, etc. Los grupos pueden decidir delegar la responsabilidad de esto a unos cuantos individuos o voluntarios.

El curso de acción debe ejecutarse comprendiendo:

- Programación detallada con indicación precisa de recursos necesarios, cronograma y metas a alcanzar;

- Comunicación a todas las personas, directa o indirectamente, involucradas;

- Motivación de los operadores para conseguir una actitud favorable, con respecto al curso de acción elegido; dirección, supervisión, control y evaluación.

5.- Implementar, evaluar todo y volver a comenzar

A través de la comparación de los resultados obtenidos con los esperados, se obtendrá la retroalimentación indispensable para tomar mejores decisiones en el futuro.

Es importante hacer un buen monitoreo para poder seguir los avances e identificar errores y corregirlos.

También es importante regresar y ver si la solución realmente resolvió el problema y documentar las lecciones aprendidas; se pueden realizar reuniones de seguimiento e informes.

Es importante aclarar los siguientes conceptos:

• Indecisión: parálisis del proceso de toma de decisiones, se tiene conciencia del problema y no se avanza
en el proceso de resolverlo; se conoce como parálisis por análisis.

• Decisión de actuar: (en algunas publicaciones decisión afirmativa): se elige determinado curso de acción.

• Decisión de no actuar: (en algunas publicaciones decisiones negativas): se opta por esperar sin actuar.

La palabra Decido, proveniente del latín, tiene dos significados, significa decidir y también caer.

Es por eso que a las plantas a las que se les caen las hojas en otoño se las denomina deciduas. La palabra fall (otoño) era originalmente "leaf fall" (caída de las hojas) y se utilizaba en lugar de autumn (otoño) en el Siglo XV. La expresión "correr el riesgo" sugiere la importancia de ambos significados.

La toma de decisiones equivocadas provoca el miedo a la caída.

“El bello arte de la decisión dirigente consiste en no decidir cuestiones que no sean en este momento pertinentes, en no decidir prematuramente, en no tomar decisiones que no se puedan hacer efectivas y en no tomar las que hayan de ser adoptadas por otros”. Chester I. Barnard

Acceder al artículo completo en Parte 1, Parte 2 y Parte 3.

Autor: Licenciado Ricardo Nievas, Licenciado en Seguridad – Post grado en Higiene y Seguridad en el Trabajo, Subcomisario (R) Policía Federal Argentina – Superintendencia Federal de Bomberos, Docente y Especialista en Gestión de Emergencias.

Fuente: Material de Referencia Curso Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos. Programas de Capacitación de la Oficina de Asistencia para Catástrofes de la Agencia Internacional para el Desarrollo, de los Estados Unidos (OFDA/AID)

Autor: Licenciado Ricardo Nievas, Licenciado en Seguridad – Post grado en Higiene y Seguridad en el Trabajo, Subcomisario (R) Policía Federal Argentina – Superintendencia Federal de Bomberos, Docente y Especialista en Gestión de Emergencias.

Fuente: Material de Referencia Curso Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos. Programas de Capacitación de la Oficina de Asistencia para Catástrofes de la Agencia Internacional para el Desarrollo, de los Estados Unidos (OFDA/AID)