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El proceso de cambio es generado por un estímulo del contexto donde la organización realiza sus actividades. Una vez que ese estímulo es percibido por la organización comienza la etapa de la conducción o respuesta devolución. La reacción de las personas se corresponderá al cuadro de situaciones individuales que las mismas tengan como experiencias pasadas, y de las habilidades y características de la persona conductora del cambio en sí. Esta persona deberá poseer las cualidades de un líder en correspondencia a las expectativas que las personas tengan bajo su alcance.

Sobre la base de la experiencia de cada uno de los colegas y con técnicas de intercambio y brainstorming (tormenta de ideas), si discutió y justificó la pregunta: ¿Qué características debe tener un buen líder?

Como la crítica constructiva no tiene retenciones ni impuesto al valor agregado, la secuencia de pedidos de “eso es lo que valoré de mi líder” lo fuimos bajando a detalle en la gráfica que debajo les adjuntamos.

Ninguno de los participantes del ejercicio tuvo oportunidad de tener un líder que posea todas las características indicadas, pero la mayoría de ellas aplicadas en el momento del cambio o situación donde el líder es requerido es lo que fortaleció la figura del mismo.

Sobre las características que aquí se muestran, pasaremos a mencionar solo 10 de ellas, a fin de explicar lo que a nuestro criterio fue lo más importante:

Motivar, alineando los objetivos personales y los objetivos grupales de la organización

Un buen líder debe obtener resultados que le brinden beneficios y le generen valor a la organización, pero sin olvidar los objetivos personales y profesionales de cada uno de los empleados. Alinear ambos objetivos es uno de los objetivos principales del líder en un proceso de cambio.

Compartir éxitos y fracasos

Siempre se dice en las buenas que la amistad reina, pero en las malas se conocen verdaderamente a los amigos. Un buen líder debe compartir los éxitos con su equipo y también los fracasos. Esto último no solo se delimita a definir responsabilidades en el accionar sino también en sentar base de los errores cometidos y las alternativas de mejora a realizar.

Brindar reconocimiento al empleado

Uno de los 3 estímulos que el empleado requiere en su carrera profesional es el reconocimiento por las tareas efectuadas. Los otros dos estímulos son la motivación y la percepción económica. El triángulo que adjuntamos indica esta idea: 2 de estos 3 estímulos deben cumplirse en un entorno laboral para que el empleado se encuentra en condiciones de sobrellevar los desafíos y cambios que le imparten en su carrera laboral.

Capacidad de escuchar

La naturaleza sabia nos dió dos orejas y una sola boca. La posibilidad de generar un espacio para escuchar pro-activamente a los empleados nos permiten conocer las verdaderas causas y limitaciones del porqué de los miedos o rechazos de los cambios. El esquema command-and-control no nos permite escuchar situaciones que pueden avisarnos de las problemáticas actuales del porqué el cambio no es culturalmente aceptado.

Plantear desafíos y no utopías

Las ideas que no se materializan son simples sueños. Las ideas que no se bajan a acciones concretas,  alcanzables generan desmotivación. Plantear un proceso de cambio con objetivos inalcanzables produce desmotivación frente al hecho de no llegar a finalizar el cambio propuesto. Segunda barrera que se sumaría a los prejuicios del cambio en sí. El líder debe planificar un proceso de cambio con hitos mensurables, alcanzables y que generen reconocimiento en cada uno de los integrantes de la organización. En el correr del tiempo, alcanzando los hitos planificados, demostrarán como se va alcanzando el objetivo final, y el cambio en sí deja de ser un proceso traumático y pasa a ser un mero hecho de cumplimiento de etapas generadoras de motivación en el “ser parte del proyecto”.

Pasión en lo que hace

El líder transmite pasión. A veces el conocimiento real sobre el cual está liderando el proceso de cambio, no es su principal factor de consideración. El líder seguro, apasionado y con visión que estamos realizando un proceso necesario para la organización, para cada uno de los integrantes y para él mismo, es un factor que genera ganas de estar participando.

Decir y Hacer basado en principios y valores

La brecha entre lo que un líder dice y lo que hace, es parte de la generación de confianza. La confianza sustentada en el tiempo tiene como base el cumplimiento y alineamiento en sus principios y valores, los cuales son marca registrada en las acciones efectivas y en las comunicaciones que el líder realiza diariamente.

Brindar seguridad

El líder no puede dudar. No tiene toda la información pero previamente analizó varias alternativas. Los sucesos contingentes no son crisis en el desarrollo de un proceso de cambio, sino parte de la planificación constante que el líder realiza. Los integrantes del equipo ven en ello consistencia, falta de miedo ante los sucesos impredecibles, y seguridad en las decisiones.

Tomar decisiones en situaciones que a veces son incoherentes

Complementando el punto anterior las situaciones donde se deben tomar decisiones, en particular las que requieren de un cambio cultural, muchas veces son incoherentes en el contexto actual, y no son comprendidas por todos los integrantes de la organización. Un grupo reducido de personas son las que poseen la mayor parte de toda la información, y el costo de transmitir esta información a toda la organización, muchas veces es más costoso que tomar una decisión y ponerla en práctica sin el consentimiento total de los involucrados. El líder del cambio debe tener la flexibilidad para poder tomar estas decisiones y de escuchar las inquietudes resultantes.

Saber delegar

La consolidación de toda la información del proceso, la seguridad de los objetivos y resultados perseguidos, y la pasión en el accionar del líder a veces generan que su persona no se permita delegar actividades, bajo el prejuicio de que los delegados no puedan encaminar las tareas de la misma manera que el líder los pudiera realizar. Un hecho concreto es que los grandes cambios no pueden ser realizados sólo con dos manos. La división y delegación del trabajo es tan importante como el seguimiento y coordinación del mismo. Es una de las cualidades que los líderes (gerentes) pueden realizar. La delegación de tareas y el reconocimiento de los trabajos realizados.

Un proceso de cambio es un proceso en donde muchas emociones, prejuicios y posiciones se encuentran en vista a buscar respuestas y conducción de soluciones. El carisma y la personalidad del líder es una de las principales columnas en la construcción de este proceso de gestión del cambio. Frente a un proceso de cambio, nos deberíamos preguntar: ¿Qué características debe tener un buen líder? ¿Qué tipo de líder tenemos? ¿Qué características debe mejorar para este proceso de cambio en particular?  

Los gerentes piensan en el día de hoy. Los líderes en el día de mañana - Dan McCreary

Comentarios  

 

0 #1 cdiego 14-04-2008 21:15

Excelente artículo tanto por su contenido como por la síntesis de lo que verdaderamente debe considerarse un líder. Estoy en un todo de acuerdo que quien lidera un grupo de trabajo, ríe con el anterior cuando es tiempo de rosas y se entristece o asume el fracaso cuando es tiempo de espinas. Por último no quisiera dejar de enviar una frase que se iguala en significado al transmitido por Dan McCreary: "Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande, sólo es posible avanzar cuando se mira lejos" José Ortega y Gasset

 

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