Blog - Carrera profesional

Usar puntuación: / 8
MaloBueno 

En esta segunda parte sobre el rol del CIO, me pareció interesante adjuntarles el resumen del estudio desarrollado por Egon Zehnder International (Consultora Internacional de Recursos Top-Level Management - http://www.egonzehnder.com)  y CIO Executive Council (Consejo Ejecutivo Asesor de CIO Magazine International - www.cioexecutivecouncil.com), en Abril/Mayo 2007, que se conoció como “The Future-State CIO Model” (Modelo del Futuro-Estado del CIO). El mismo posiciona al CIO frente a los otros directores C-level inclusive el CEO, realizando las comparativas de competencias en estas posiciones ejecutivas, con proyección de su carrera profesional.

El avance de la tecnología, dispersándose en la totalidad de las operaciones de una organización, ha impactado en la cadena de valor de la empresa, generando cambios en los servicios y productos que esta ofrece a sus clientes, la manera en que se comunica e interactúa con sus proveedores, como los procesos internos son modelados, desarmados y vueltos a ensamblar de acuerdo a cambios del contexto y pedidos de adaptación que el mercado requiere.

El archivo completo (formato pdf) de la lámina "The Future-State CIO Model" podrá ser obtenida en este link.

Este modelo permite que los CIOs reconozcan sus debilidades dividiéndolas en competencias de gestión y desarrollo natural para su carrera profesional. Este modelo divide el rol del CIO en tres aspectos generales:

1. The Function Head (El gerente funcional): focalizándose en la excelencia operativa.
2. The Transformational Leader (El líder transformacional): concentrándose en la transformación de los procesos del negocio y en su alineamiento con IT.
3. The Business Strategist (El estratega del negocio): conduciendo la estrategia y la innovación de la corporación.

Cada uno de estos aspectos generales es alcanzado en mayor o en menor relevancia por alguna de las diez competencias C-level (determinadas por Egon Zehnder International como principales en los ejecutivos de las organizaciones) que a continuación describimos:

1. Market Knowledge (Conocimiento del Mercado): entendimiento del mercado, incluyendo la competencia, los proveedores, los clientes y el contexto regulatorio (cadena de valor completa de la empresa).
2. External Customer Focus (Foco en el Cliente Externo): desarrollando y estableciendo relaciones de valor agregado con los clientes.
3. Commercial Orientation (Orientación Comercial): identificando y dimensionando oportunidades con el fin de incrementar los beneficios y ganancias.
4. Strategic Orientation (Orientación Estratégica): habilidad de pensar a largo plazo, apalancando desde el conocimiento del negocio, el análisis crítico y la integración de la información para el desarrollo de un plan orientado a la acción.
5. Change Leadership (Liderazgo del Cambio): transformando y alineando a la organización por intermedio de sus personas, conduciéndola en una dirección nueva y desafiante.
6. Collaboration and Influence (Colaboración e Influencia): trabajando efectivamente con otros quienes no trabajan directamente para usted, logrando un efectivo impacto en el desarrollo del negocio.
7. Results Orientation (Orientado a los resultados): con foco en alcanzar y mejorar los resultados del negocio.
8. People & Organizational Development (Desarrollo Organizacional y de las Personas): desarrollando capacidades a largo plazo de cada una de las personas y de la organización en sí, como si fuera un todo.
9. Team Leadership (Liderazgo de Equipos): focalizando, alineando y desarrollando grupos efectivos de trabajo dentro de la misma organización.
10. Function Expertise (Maestría Funcional): liderando un área o unidad funcional para alcanzar la excelencia operativa.

Los CIOs no conocen el mercado de su industria

Sobre la base de investigación desarrollada por  Stephen P. Kelner y Reynold H. Lewke de Egon Zehnder International.

Los CIOs que quieran conducir innovación y estrategia del negocio deberán focalizarse en el desarrollo y mejora de tres competencias que todo estratega del negocio necesita: Conocimiento del Mercado, Orientación Estratégica y Orientación Comercial.

Conocer sobre el Mercado implica conocer perfectamente sobre la cadena de valor integral  donde la empresa opera (proveedores-empresa-clientes-reguladores). El nivel 1 de CIOs, en esta competencia, realizan tareas básicas. Cuando ellos se movilizan al nivel 2, los CIOs pueden describir lo que su industria está haciendo y las fuerzas básicas del mercado, incluyendo los típicos clientes y obvios competidores. En los niveles superiores, los CIOs conocen sus mercados tan bien, que pueden entender, anticipar y capitalizar las tendencias del mismo. Los más desarrollados en esta competencia afectan positivamente en el mercado creando nuevos servicios y productos del negocio a través de sus conocimientos de tecnología, necesidades del cliente y tendencias del mercado. En este cambio de nivel, de punta a punta, se refleja en el rol del CIO, pasando de un gerente de proyectos internos hacia un conductor de resultados de negocio, elevando su mirada desde el interior hacia el exterior.

Nuestra experiencia, basada en 6 años de información relevada y analizada, indica que el punto débil de los CIOs comparados con los CEOs es el “Conocimiento del Mercado”. Así también, en el efecto de sentirse estrategas de los negocios, los CIOs necesitan mejorar sus competencias relacionadas con el Liderazgo del Cambio Organizacional, Colaboración e Influencia y Maestría Funcional.

CIOs versus CEOs

Sobre la base de investigación desarrollada por  Stephen P. Kelner y Reynold H. Lewke de Egon Zehnder International.

Los CEOs determinan el benchmark del desarrollo de todas las competencias de las capacidades ejecutivas. Los mejores CIOs son posicionados favorablemente con respectos a sus CEOs en muchas competencias, excepto en las vinculadas a la dirección estratégica del negocio. Sobre la base de entrevistas y análisis 360° de 25.000 ejecutivos, podemos destacar cinco puntos claves entre CIOs y CEOs:

1. Los mejores CIOs se posicionan mejor en las competencias de Orientado a los Resultados, Orientación Estratégica, Liderazgo del Cambio y Foco en el Cliente Externo.
2. Los mejores CIOs se desarrollan significativamente mejor que el promedio de los CIOs en todas las competencias excepto para Desarrollo Organizacional y de las Personas, comparando posiciones equivalentes.
3. La competencia de Desarrollo Organizacional y de las Personas, tienen valores relativamente bajos para todos los tipos de ejecutivos analizados, particularmente para los CFOs. Se percibe que esto probablemente se refleja por el bajo énfasis desarrollado a través de los niveles seniors en el pasado, y también como un desplazamiento mayor entre roles, no solo para CIOs.
4. Los mejores CIOs sobrepasan ligeramente a los buenos CEOs en la mayoría de las competencias.
5. Los mejores CEOs se desarrollan significativamente mejor que los mejores CIOs solo en las competencias de Conocimiento del Mercado y Foco en el Cliente Externo. En otras palabras, los mejores CIOs y CEOs se asemejan bastante más que diferenciarse.

Los CEOs llegan a sus puestos desde niveles de ventas o comerciales y por consiguiente tienen un intuitivo foco en el cliente externo que les posibilita mantener una relación cercana con los clientes claves. Contrariamente, los CIOs tienden a mantener contactos con clientes o socios internos, y mantienen muy poca interacción con los clientes externos. Las posibilidades escasas que tienen los CIOs de vincularse con los clientes externos se relacionan con iniciativas informativas en relación a nuevos productos, servicios o ventas que pudieran surgir de proyectos del negocio. Los directores de IT también fallan en lo que respecta al desarrollo y en la necesidad de focalización en relación a la motivación y entrenamiento de su equipo de trabajo. A menudo los roles funcionales se refieren a la habilidad de servir a los clientes internos, y pese a que esta habilidad exista, cambia completamente su paradigma cuando se refiere a clientes externos, dado en la dificultad que radica que estos clientes no comparten la misma cultura organizacional (o no se encuentran bajo el mismo techo organizacional), no existen las mismas asunciones, conocimiento compartido o acuerdo en resultados positivos. La capacidad existente en la gestión del cliente interno puede ser aprovechada por el CIO como base para el desarrollo en el cliente externo.

Ver también:

• El rol del CIO más estratégico y transformador (Parte I), El rol del CIO más estratégico y transformador (Parte II)
  

Fuentes Consultadas:

• Egon Zehnder (www.egonzehnder.com) - Future-State CIO model forges strategic IT leaders
• CIO Executive Council and the Future-State CIO program (www.cioexecutivecouncil.com/futurestatecio)