El rol del CIO #01: Más estratégico y transformador (Parte I)

Escrito por Oscar Andres Schmitz Martes, 06 de Enero de 2009 23:10

Durante el último mes, tuve la posibilidad de encontrarme con CIOs y ex CIOs de importantes corporaciones y organizaciones con quienes conversamos sobre cuales son los próximos pasos de su carrera profesional en virtud que la crisis actual replantea nuevos paradigmas de desarrollo profesional, objetivos en la carrera laboral y exigencias estratégicas en la gestión.

Desde mediados de los ’90 la tecnología bien entendida generó nuevas posibilidades de innovación dentro de la estrategia empresarial. En este sentido el rol del CIO por su naturaleza tecnológica se vio expuesto a nuevos requerimientos del negocio que generaron una transformación de este puesto dentro de las organizaciones.

La mayoría de los CIOs son expertos conocedores de tecnología y de aplicaciones informáticas que sustentan las actividades de la organización. Pocos y lentamente, los CIOs cruzan la delgada línea roja que separa la parte “tecnóloga” y la propia del “negocio”.

¿Necesitamos que su rol transforme y mejore nuestra compañía? ¿Necesitamos que conozca del mercado y la competencia? ¿Necesitamos que su rol se oriente a lo comercial y estratégico? De esta manera muchos CxOs proclaman por cambios profesionales de los CIOs.

Generalmente la palabra tecnología e informática son palabras no bien entendidas por el directorio, viéndolo desde el costo de mantenimiento y el control de la infraestructura, como así tampoco del beneficio que ella puede brindar a la empresa. Muchos directores de áreas desconocen las posibilidades y nuevas oportunidades brindadas por la tecnología. Es por eso que el CIO puede convertirse en un socio estratégico del negocio.

Sin entrar en aspectos detalados del Gobierno de IT, podemos afirmar que el camino transformador de un CIO es beneficiado y ayudado en mayor medida cuando éste depende de un director con apoyo político dentro de la organización. Toda industria tiene sus particularidades, pero la dependencia del CIO con el CEO, COO y CFO, permite fortalecer la participación del responsable de IT en las decisiones del directorio.

Si el CIO no complementa sus conocimientos “tecnólogos” con niveles académicos y profesionales orientados a áreas de interés del negocio, pronto se auto-impondrá una pared, que difícilmente lo dejará avanzar dentro de la misma organización. Poco a poco los segundos niveles de su equipo actuarán con filo cortante en el crecer de nuevas corrientes técnicas, dejando al CIO expuesto a un limitante y a una crisis disfuncional.

Cambiando el rol de los CIOs

J. Chris Scalet (CIO de Merk International) en su participación en la conferencia del AMR Research’s Business Technology Conference, resalta que en el pasado el CIO dedicaba un 75% de su tiempo hablando sobre tecnología y un 25% sobre temas del negocio. Hoy en día esos porcentajes se revirtieron.

Dentro de su disertación, indicó que las corporaciones actuales requieren de CIOs activamente participativos, que puedan desarrollar las siguientes competencias:

Reducir costos.
Desarrollar estrategia de negocios.
Incrementar la participación del Mercado.
Liderar la gestión del cambio.
Conducir la innovación.

Estas actividades sólo tienen un sentido real en la organización cuando el CIO sirve como socio estratégico al CEO, sino el impacto no será el mismo.

El nuevo perfil de los CIOs de hoy

Una organización que no involucre al CIO y lo motive a participar pro-activamente en las estrategias del negocio, estará inutilizando muchas de las habilidades de este director en virtud de mejorar y hacer crecer a la organización. Esto sería verdaderamente una pena, en especial cuando el contexto implique una crisis como la actual.

Es por eso que el perfil del CIO deberá orientarse, en esta nueva era post-crisis, bajo alguna de las siguientes categorías en relación al nivel de competencias alcanzado y su función como generador de valor (Ver también CIO como generador de valor):

Líder del Negocio: Focalizan en el conocimiento de los procesos y operaciones de los negocios. Ellos describen habilidades de comunicación, liderazgo y de dirección, como competencias principales. Sus prioridades son alinear IT con los objetivos de negocios, usando la tecnología para mejorar los procesos del megocio y controlar los costos.

Agente de Innovación: Ponen su mayor énfasis en el pensamiento estratégico y creen fuertemente en la capacidad de IT para manejar nuevas iniciativas de negocio. Son los que más posibilidades tienen de ser los miembros del comité ejecutivo reportando al CEO y a menudo se los encuentra en empresas pequeñas y medianas.

Artista del Cambio: Son grandes tomadores de riesgo, se los ven ante todo como agentes de cambio. Poseen una profunda experiencia en IT y tienen la capacidad de entrar en una situación caótica, asegurar lo que el negocio más necesita, motivar a un personal poco o nada incentivado y comenzar a construir éxitos (Ver también Gestión del cambio #01: Actitud ante lo nuevo y Gestión del cambio #02: El líder que queremos).

Experto Operacional: Pone un gran énfasis en el manejo de su departamento de IT para recortar costos. Estos CIOs prosperan en operaciones de mercados pequeños o medianos, donde la presión es alta, con fines de entregar sistemas informáticos a tiempo, dentro del presupuesto y con una aceptación total del usuario.

Usted puede participar en la encuesta relacionada con “El nuevo perfil de los CIOs, CTOs, CSOs y CISOs” a través de este link o enviando un correo electrónico a rrhh(at)cxo-community.com.ar solicitando el cuestionario respectivo.

10 cualidades de la grandeza de IT

Sobre la base de lo expuesto por Paul M. Ingevaldson, 40 años de experiencia en IT y actual CIO de Ace Hardware International.

Cruzar el vacío entre el perfil táctico a lo estratégico requiere de un entendimiento de los objetivos de la organización a nivel negocio, lo que basado en un gobierno de IT saludable, implicaría la participación de IT en un contexto formal básico y un grupo de esta área capaz de ejecutar las actividades de manera eficiente con el negocio. Para ello el área de IT necesita de las siguientes diez cualidades para poder lograr lo mencionado anteriormente:

El CIO reporta al CEO, o al menos, al COO, dando al CIO la iniciativa, responsabilidad y asegurando la independencia de IT.
Un comité ejecutivo de IT, compuesto de ejecutivos C-level de las unidades de negocio, tomando decisiones sobre la base de un conjunto de prioridades definido y bajo criterio sustentado y consensuado. El comité es necesario para asegurar que las decisiones de inversiones son realizadas bajo los intereses de toda la empresa y no sólo bajo las expectativas de un área de manera individual.
La organización invierte un apropiado porcentaje de sus ganancias en IT, determinando el nivel de compromiso e importancia que la tecnología e informática posee en lo que refiere a la continuidad y mejora del negocio.
Un equipo de seguridad bien gestionada y visible en toda la empresa, integrado con las actividades operativas y directivas de la misma. Siendo la seguridad algo que no produce valor directo en los valores del negocio, es el área que muchas veces es la más vulnerada y genera un impacto sustancial en caso que una crisis ocurra.
Planes y procesos de recupero frente a desastres, involucrando a los usuarios y siguiendo un plan de recupero bien documentado, estableciendo responsabilidades y realizando pruebas regularmente.
Compromiso constante de mantener entrenado y actualizado al equipo de IT. Las organizaciones que no entrenan a los integrantes de IT y se basan en un sinnúmero de consultores externos, no están lo suficientemente focalizadas en el personal interno.
Alineación rígida a un apropiado ciclo de vida del desarrollo de sistemas, entendido tanto por el área de IT como por las áreas usuarias involucradas. Esto es prioridad, considerando la influencia de las aplicaciones en las actividades de la empresa. La documentación en los procesos de punta a punta en el desarrollo de sistemas determina el grado de profesionalismo de IT en la empresa.
Bien definida la carrera profesional tanto técnica como directiva, permitiendo a todos los empleados alcanzar el estado económico y profesional mas alto. Esta es sólo una de las maneras de retener a las personas técnicas superior quienes no desean ser responsables de manejar a otras.
Un reporte principal consolidado y mensual de los proyectos de IT, debidamente distribuido a toda la empresa de acuerdo a los niveles de información que el destinatario necesite.
El CIO participa en los planes estratégicos a largo plazo. Si no lo hiciera, queda claro que el negocio ve a IT como un mero implementador y no como un generador estratégico.

El compromiso y realización de cada uno de los puntos antes indicados, requieren de tiempo, concentración, foco y mucho en relación a las acciones de colaboración e influencia. El CIO si no percibe complemento de su esfuerzo por parte del directorio y áreas usuarias, irá mermando las energías puestas en ello. Naturalmente si el departamento no tiene al CIO (al menos) dedicado a cada uno de los diez puntos indicados, el efecto de acortar el vacío entre IT y negocios irá desapareciendo. A pesar del esfuerzo, el objetivo claro está vinculado en el mejor interés y compromiso de todos los socios estratégicos de la tecnología: accionistas, directores, usuarios y el propio IT.

Ver también: